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    2021年光大要闻

    不负时代 砥砺前行 | 建设具有财富管理和民生服务特色的世界一流金融控股集团(上篇)

    发布日期:2021年01月19日

      光大集团的新战略从落地到实施已经三年了。三年来,从经营业绩到世界范围内的权威排名,从新文化锻造到员工士气,从“朋友圈”拓展到协同生态效应,光大集团都取得了令人瞩目的发展成绩。光大集团新战略出台的背景是什么?战略执行中有哪些亮点和细节值得我们关注?

      今年是“十四五”规划开局之年,光大集团下一步战略执行将如何与践行国家“十四五”规划有机结合?近日,小编专访了中国光大集团党委书记、董事长李晓鹏,请他详解光大战略、剖析光大发展、展望光大未来。本篇专访将分为两部分在“光大未来”刊发。

      01为“十四五”开好局

      问题一:“十四五”是实现新的更大发展的关键时期,为“十四五”开好局,具有重大而深远的意义。围绕构建新发展格局、推动高质量发展等重点工作,为全面推进高质量发展提供金融动力,光大集团今年作出了怎样的工作安排?

      李晓鹏:今年是“十四五”规划开局之年,也是光大集团十年“两步走”战略中第一步战略的提速、冲刺阶段。当前,集团上下正在深入学习贯彻党的十九届五中全会和中央经济工作会议精神,稳中向好的发展态势日益巩固,奋发有为的发展热情凝聚升腾。新的一年,我们将在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下,强化央企使命担当,坚定不移地沿着高质量发展之路砥砺前行,将一张蓝图绘到底,将光大事业推向发展新阶段。

      具体来看,光大集团将主动服务与融入双循环新发展格局,通过深化“大财富”业务增加资产回报,让人民群众有钱花,做好“大民生”服务突出保障功能,让人民群众敢花钱;瞄准“世界一流金控”战略目标不放松,进一步优化各重点业务板块未来五年战略规划和目标任务,确保集团战略按照时间表、路线图扎扎实实向前推进;坚持在深化改革中释放光大战略活力,以建设强总部、加强集团管控、完善现代企业制度和市场化机制改革为主线,在混合所有制和股权激励机制改革、“三大一新”产业布局优化、业务协同发展、人才梯队建设等方面重点突破,构建体系化、长效化经营管理机制;建立光大特色的金控集团治理体系,勇做金控集团建设的“排头兵”与“试验田”;将“价值创造”向纵深推进,走“轻资本”发展道路,降低资本消耗速度,提高盈利水平,不断提升内源积累能力;持续优化E-SBU生态圈建设,做大光大的“朋友圈”“产品圈”“客户圈”,打造代表光大集团“财富管理”“民生服务”品牌形象的核心平台和旗舰店;加快科技创新和应用,打造科技新优势;完善“三线四墙”风险防控全覆盖体系,打造高质量发展坚固屏障;坚定推进瘦身健体,处置低效无效资产,优化业务布局,以瘦身健体促进集团管理优化;全面加强从严治党,营造风清气正政治生态。

      02新战略的背景与内容

      问题二:2017年末,您刚上任不久就提出了建设世界一流金控集团这一极具挑战性的战略目标,请问是出于什么考虑?

      李晓鹏:当初提出建设世界一流金控集团目标时,也面临着多方的质疑,毕竟光大集团刚历经改革重组不久,从逆境中走出,整体实力与国内外领先的金控集团相比还有一定的差距,在这种情况下提出这样一个极具挑战性的目标是否合适。

      但我始终认为,有梦想才有希望。作为国内为数不多的全牌照大型金控集团,经过30多年的艰苦努力,我们在综合金融、产融结合、陆港联动方面已有较好布局,并在金融和实业领域聚集了一批高素质的领军人才,各项事业呈现新气象。2015年,光大集团排名世界500强企业第420位,今年是第253位。可以说,“光大”品牌越来越亮了。

      “欲成事必先谋其势”。面对中国特色社会主义建设进入新时代的大环境,光大集团也面临加快发展的紧迫任务。从外部环境看,大分化、大转型、大创新的国际形势逼人变革,在未来不确定性明显增加的国际政治经济金融环境下,金控集团作为“国之金融重器”对于维护国家经济稳定和金融安全具有举足轻重的作用。从内部发展要求看,党的十九大确定了“两个一百年”及“两步走”的战略安排,提出要培育一批具有全球竞争力的世界一流企业战略目标。光大作为金融“国家队”,建设世界一流企业,为金控集团改革发展贡献光大智慧,是我们作为大型央企的政治使命和责任担当。

      因此,优化制定光大新战略是我们面对现实与未来交汇的必然选择,只有我们把握大势、踏准节拍,始终保持良好的奔跑状态,才可能从“跟跑者”变成“并跑者”,甚至“领跑者”。经广大员工广泛建言献策,集团党委反复研究,在2018年初,我们提出了建设具有全球竞争力的世界一流金融控股集团战略构想,并细化为战略规划,回答了未来5到10年建设一个什么样的光大、怎样建设光大的核心问题。新的发展战略凝聚着全体光大人对美好未来的期盼和思考,也是光大集团对党和国家的庄严承诺。

      立足“两个大局”,光大集团作为特大型金融控股集团,要时刻牢记初心使命,坚定扛起责任,在国家“十四五”建设的宏伟蓝图中找准历史方位,不断开创改革发展新局面。

      一是金融板块要勇当新发展格局的助推器。各金融企业要坚持服务实体经济本源,坚定高质量发展理念,加大对新一代信息技术、新基建、新能源、新材料、城市更新改造、绿色环保、智能化产业、医疗健康等产业的投资力度,积极融入国内大循环、国内国际双循环的新发展格局。要以提供有效的金融服务为着力点,大力支持科技创新、攻克卡脖子工程,促进产业链、供应链的自主可控、安全高效。要在服务实体经济和国家战略的过程中,切实提升防范化解风险的能力和自身发展的核心动力,不断提高服务水平。

      二是生态环保板块要持续打造新发展格局的生态安全屏障。生态环保板块要发挥领军企业优势,聚焦核心技术和潜力板块,深入扩展环保产业链,更大发挥在链中的作用。要大力发展水务业务,积极布局长江经济带生态环境修复、黄河流域重大生态保护修复工程,推动污水处理设施提标改造和污水资源化利用,进一步提升市场规模和影响力,着力打造综合优势突出的一流环保企业。

      三是民生服务板块要加快推动向高品质、专业化升级。养老企业发展已经走在央企前列,要打造智慧养老特色,强化内部协同,充分挖掘养老产业与集团健康、财富、旅游等各E-SBU的协同潜力,将光大养老打造成为集团战略产业的新亮点;文旅板块已经具备一定的社会影响力,要积极探索文旅消费新模式;医疗健康板块正在积极培育中,要跟随国家政策加大转型力度,努力培养在医疗健康上下游产业链中有充分带动作用的龙头企业,在行业发展中具有鲜明品牌形象的领军企业。

      问题三:请问光大集团是如何定义世界一流金控集团的?

      李晓鹏:世界一流企业不仅体现在资产、营业收入等规模指标方面,更体现在效益、潜力等发展质量方面。我们通过对全球优秀企业的研究,结合光大集团的战略定位,在企业价值观层面提炼出一流金控集团的核心要义,即“有情怀、有质量、有特色、有创新、有底线、有口碑、有活力、有责任”,这“八有”就是指引我们建设世界一流金控集团的“航标”。

      明确了航向,还要有标杆和标尺,以便确定航速,既要保持发展进位,又要夯实合规底线。为确保战略实施落地,我们以国内外领先的金控集团和相关领域企业为标杆,参考国际通行作法,创新性地制定了兼顾财务表现、价值创造、客户服务、内部管理等6个方面的量化衡量指标,设置了价值创造力、市场领导力、客户吸引力、国际竞争力、专业控制力、企业生命力等6大维度13项量化指标体系。同时,要求12家主要企业优化战略,建立从集团到一级子公司两个层面的战略对标体系,从多个层面建立衡量世界一流金控集团的具体标准。我们不仅注重硬实力的对比,也注重软实力对比,不仅注重指标的量化比较,更注重比较指标背后的理念、方法和商业模式。在战略实施过程中,我们坚持每半年进行一次总、分公司两个层面的战略对标,每年度开展一次战略重检,通过定期检视与标杆企业的差距,有针对性地进行整改,确保光大始终按照发展战略向世界一流的目标迈进。

      问题四:产业布局是一个集团公司发展最为基础的支撑,目前国内金融控股集团的多元化战略布局存在较大差异,您能概括性的描述一下光大集团的产业战略布局吗?

      李晓鹏:目前国内以实业、金融、投资等为背景成立的金控集团在产业布局方面具有天然的差异,即使同一背景下的金控集团也各不相同。创建“世界一流”,必须有自己的特色,有所为有所不为,比如花旗、安联、汇丰等国际著名金融控股公司的成长之路各不相同,但都是长期坚持特色化经营并做到极致的结果。简单地说,光大集团是以财富管理和民生服务为特色的金融控股集团。在财富管理板块主要包括银行、证券、保险、信托、资管等金融类企业;在民生服务板块主要包括环保、旅游、健康、科技等实业类企业,我们的目标就是要立足自身产业基础,发挥自身优势,通过两大板块协同发展,打通资金端、投资端和实业端,形成良好的产业生态,更好地服务人民对美好生活的需求与向往。

      问题五:在建设一流金控集团的过程中,光大系企业很难实现齐头并进,请问光大集团战略产业是如何排兵布阵的?

      李晓鹏:“独木不成林,单弦不成音”,单一子行业优秀不能称为世界一流的金融控股集团,但战线过长必然造成顾此失彼。为此,我们根据国家战略产业及经济优先发展方向,立足自身发展定位和产业布局,决定选择最有基础和条件的领域进行重点突破,并于2018年初提出了要打造光大集团的“四、三、三”战略工程,力求通过打造核心竞争力,形成推动集团整体战略实施的强大合力。

      具体来讲,对已经达到国内一流的环保、旅游、跨境资管和飞机租赁这4个板块,我们以实现全球领先为目标,要在更大范围、更高层次上参与国际与国内竞争,争取做价值链的主导者,为集团加快“走出去”贡献更多经验;对处于行业上游水平的银行、证券和信托这3个板块,以实现国内一流为目标,要提升全生命周期服务、全球资产配置的价值管理能力,主动迎接财富管理3.0时代的到来;对于正在转型期和培育期的大健康产业、寿险和产业投资3类产业,以打造国内特色为目标,力争形成细分市场的领先优势,为实现集团产业生态布局和长远发展奠定更加坚实的基础。

      光大集团的“四、三、三”战略工程是基于行业大类的划分,比如健康产业,不单指我们的嘉事堂或光大养老,还包括了医药流通、养老医养、健康医疗、健康保险互为依托的健康服务产业集群,目标是打造医、养、险协同发展的特色模式。经过这几年的培育,光大理财、云缴费、特斯联、光大养老、中青博联已成为光大新名片,这几个细分产业完全可以成长为新的全球领先和中国一流。

      问题六:光大集团在新战略中提出“敏捷、科技、生态”三大转型,请问三大转型的具体设想是什么?

      李晓鹏:“敏捷、科技、生态”分别对应着体制机制、动力支撑和商业模式建设,是集团适应科技发展趋势、应对行业竞争格局、直面自身问题作出的战略选择。

      “敏捷”是指提升组织效率和活力,打造体制机制竞争力。近年来,敏捷变革在技术飞速迭代的IT界应用尤为广泛,亚马逊、苹果、Facebook、谷歌和微软都是公认的敏捷型组织。两年来,我们在层级压缩、授权管理、考核激励、柔性团队建设等方面进行优化升级,目的就是要建立敏捷高效的体制机制,提升对客户的感知能力和响应速度。

      “科技”是指提升科技的赋能和创新能力。科技已经成为金融业发展变革的驱动力量,领先金融企业不仅运用科技手段提高效率、提升用户体验,而且注重借助科技手段推出全新的金融产品或商业模式,引领行业创新发展。我们力求通过不断研究、探索、实践新技术,以科技手段助力业务价值创造,实现对内协同赋能;通过依托集团生态,发挥科技助力生态圈建设的作用,推动科技能力对外输出,实现对外生态赋能。

      “生态”是指构建开放共赢的跨界合作机制。一流企业的竞争已经从产品竞争升级演变为生态体系竞争。光大集团具有金融、实业、科技等多重资源优势,这些都是构建生态圈的关键元素。我们希望通过加强协同平台和协同机制建设,打造光大独具特色的生态圈,对内整合各企业产品和服务,对外扩大朋友圈,目的就是用开放的心态和数字化的思维把这些元素聚集起来,并逐步由光大内部的小生态演变成协同内外部资源的大生态。

      问题七:请问光大集团将如何保障新战略行稳致远、落地生根?

      李晓鹏:打造世界一流企业,好比建造一座新的光大大厦,必须夯基垒台,筑牢四梁八柱。

      首先,要坚持党的领导,以一流党建为推动战略执行提供坚强政治保证。近几年,我们在实践中探索形成了“三力、三声、五双”特色党建工作思路,具体讲就是提升党建工作“战斗力、影响力、向心力”,关注广大员工的“掌声、呼声、怨声”,做实党建与业务“双一流、双责任、双覆盖、双预算、双KPI”,通过夯实党建工作基础,加强党的领导,发挥我们独特的政治优势,保持正确战略方向。

      其次,构建科学高效运行机制,筑牢“四梁”。“梁”决定了发展的格局,我们按照世界一流企业的管控标准,着力筑牢公司治理之梁、战略管理之梁、风险管控之梁、坚强总部之梁。比如,集团总部在企业发展中起着核心引领作用,在做强总部方面,我们提出打造权威总部、价值总部、创新总部,以“服”立“威”、以“管”助“威”;说有价值的话,做有价值的事,办有价值的企业;在观念、战略、人才、机制等方面提高创新能力,通过强总部建设,做集团创新引领者,有力保障各项战略举措的落地实施。

      第三,打造坚强稳固的平台,夯实“八柱”。“柱”决定了发展的根基,我们对推动集团发展的各类要素进行梳理,健全与大力完善信息科技、产融结合、创新研发、资本运作、联动发展、队伍建设、激励约束、企业文化八个方面的制度体系与运行机制,为集团发展形成有力的支撑。比如,优秀企业都有着鲜明独特的文化烙印,光大集团企业文化的主旨是“家园文化、阳光文化、崇商文化和担当文化”,通过营造和谐、坦诚、规范、敢为的干事创业氛围,打造“一个光大”的品牌,凝聚光大人的精神力量,进一步增强全体员工实现战略目标的坚定信心。

      问题八:光大集团的战略涉及方方面面,请问在具体执行中需要秉持什么样的理念?

      李晓鹏:在党的十八届五中全会上,习近平总书记提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”新发展理念,是我国长期发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现。结合光大实际,我们提出了创新驱动思维、整合推动思维、国际化思维、市场化思维、数字化思维“两动三化”的战略思维。

      这些战略思维主要是针对集团发展中的突出矛盾和问题提出来的。比如,当前我们面对的是新一轮科技革命和产业变革大势,靠吃老底子、老客户的时代已经一去不复返。创新驱动既是国家战略,也是引领光大实现高质量发展的第一推动力。创新驱动既包括产品创新、技术创新,也包括管理创新和制度创新。要通过产品创新提高客户的满意度,推出一系列光大名品;要通过技术创新提高自主创新能力,打造业内领先的智能风控预警系统、建设世界级绿色技术创新中心;要通过管理创新提升经营管控水平,实现“战略管控+重要财务表现+关键运营管理”的管理模式,健全常态化对标管理,形成全面风险管理体系。

      问题九:您曾经提出,光大集团要用10年的时间,将自身建设成为世界一流金控集团,请问这个战略路线图、时间表是如何设计的呢?

      李晓鹏:光大集团明确提出要用10年时间分“两步走”建设世界一流金控集团。第一步,从2018年到2022年,把光大集团打造成为国内一流大型金控集团;第二步,从2023年到2027年,进入全球金控集团前列,成为世界一流金控集团。

      客观地讲,用十年时间实现这一目标,压力还是相当大的。因为成为世界一流企业不仅是要实现“质”的飞跃,更不单单是“量”的扩张,目前我们在公司治理、科技创新、资源整合、国际化经营等诸多方面与国内外一流企业相比,都还存在一定的差距。因此,在第一阶段的5年时间里,我们要通过“强身健体”,按照“金融做精、实业做优、总部做强”的要求,对12家重点公司和8项重点职能分别进行战略优化,实现资产规模、资本实力、盈利能力、科技实力大幅提升,公司治理、人才队伍全面升级。第二阶段的重点任务是在巩固竞争优势的基础上,进一步提升综合实力和国际影响力,争取再用5年时间,成为在全球具有一定的资源配置权、话语主导权、竞争主动权的世界大型金控集团。

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